推荐信会给推荐人打电话么

来源：新袖会（ID：xinxiuhui319）

一旦我们把Opsware公司的股票价格退回到1美元以上，接下来，我们就要重组管理团队。我们有云计算服务管理团队，但现在我们是软件公司，需要软件管理团队。在企业型软件管理公司里，最重要的两个职位往往是销售主管和技术主管。一开始，我试着将Loudcloud公司负责专业服务的主管抽调出来担任销售主管，但效果并不好。于是，我打算令请高明。

为了更好地准备这次招聘，我决定在此期间亲自主管销售。我管理团队，召开销售预测会议，而且海独资负责Opsware的营收数据。历经艰辛后我才懂得，招聘主管时，应该像科林·鲍威尔所指出的：重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。通过管理销售业务，我对公司究竟需要什么样的人才有了非常清晰的认识。我列了一份清单，开始着手为Opsware公司寻找具有适当技能和才干的销售主管。

面试了大概20多个人之后——其中没有一个人具备我所需要的那些能力——马克·克兰尼来到我的面前。他并不是我期待中的人选，和人们脑海中的销售主管干练、强硬的形象也相去甚远。首先，克兰尼身高中等，而大多数销售主管都是身材高大。其次，他体型略方，身宽和身高几乎一样，但不是很胖。他这种身材根本穿不了现成的西服，只能量身定做的，即便这样，他穿着也显得有些别扭。

我看他的简历，最先引起我注意的是，他毕业于南犹他大学，而我从来没有听说过这所大学。我问他这是所什么样的学校，他回答说：“相当于犹他州南部的麻省理工学院。”这是他讲过的唯一一个笑话。克兰尼极其严肃。严肃的似乎连他自己都感觉浑身不自在，弄得我也十分难受。要是往常，这么令人难受的气氛会让我直接放弃这位面试者但克兰尼所具有的那些能力正是我所需要的，对我们公司也至关重要，因为我愿意忽视他身上的所有缺点。我曾经认为，区分应聘者是否合格的一个面试技巧是，问一系列关于招聘、培训和管理销售代表的问题。这种提问一般是这样进行的：

本：你认为销售代表最重要的素质是什么？

应聘者：聪明、有进取心和竞争意识，知道如何处理复杂的交易，懂得如何管理团队。

本：在面试中，怎样才能测出他们是否具有这些素质？

应聘者：呃，我从自己认识的人当中聘选。

本：好吧，那你聘用他们以后，希望他们怎么做呢?

应聘者：我希望他们明白并遵守销售流程，充分了解产品，能准确做出销售预测.

本：请讲一下你以前为此设计的培训项目。

应聘者：呃......

紧接着，他们就会天花乱坠地胡编乱造起来。

克兰尼的简历和面试回答都让人无可挑剔，我接着问他有关销售人员培训的问题。我永远忘不了当时他脸上痛苦的表情，看起来好像要立即起身离开一样。这让我很吃惊，因为他此前的表现堪称完美。后来我才意识到，我让克兰尼讲述如何培训销售代表就像一个外行人让牛顿去解释物理定律一样可笑。怎么开场好呢？

经过了大约5分钟的沉默之后，克兰尼从包里拿出他以前设计的一份厚厚的培训手册。他说他不可能在剩下的时间里解释清楚我想了解的销售人员培训方案，但如果我能再安排一次会面，他会详细解释将普通销售人员训练成销售精英的具体细节，这些销售精英熟知产品加工、产品销售的一整套销售流程。他还说，即使这些条件全部具备，一名成功的销售主管还必须能激发出团队的勇气。他的语气很像巴顿将军，我知道我找对了人。

不幸的是，其他人并不了解这一情况。各部门主管（有一个例外）和董事会成员都反对让马克·克兰尼出任销售主管。我问比尔·坎贝尔的看法，他说：“我可不会用卧轨自杀的方式阻止你聘用克兰尼。”显然，他并不赞成。大家反对克兰尼并非因为他能力不足，而是因为他身上缺点太多：毕业于名不见经传的南犹他大学，长得也不像一名销售主管。

然而，和他接触时间越长，我就越认定他是我们销售主管的不二人选。再和他交谈的最初一小时之内，我学到的有关销售的知识比我6个月以来亲自主管销售所学到的知识还要多。他甚至打电话给我讲解我们销售团队正在奋力争取的一些交易的细节，而这些交易，我自己的销售代表们似乎毫不知情，就好像他有一个销售联邦调查局一样。

我决定表明立场。我告诉整个团队和董事会，我明白他们的担忧，但我还是想聘用克兰尼，接下来，我打算核查一下他的推荐信。

我向克兰尼要推荐信时，他再次令我大吃一惊。他拿出一封清单。上面列出了75封推荐信。他说如果需要，他还可以列出更多。我照着清单给每个推荐人打电话，所有推荐人都在一小时内给我做了回复。克兰尼的人际关系网很紧密，这些推荐人没准就是他销售联邦调查局的密探。就在我准备聘用克兰尼时，团队中的一名主管打电话说他的一个朋友认识克兰尼，想跟我谈谈克兰尼的问题。

我给他的那个名叫乔的朋友打电话，继而就听到了我职业生涯中最不同寻常的一次推荐：

本：非常感谢您主动联系我们。

乔：不客气。

本：您是怎么认识克兰尼的？

乔：我在以前的雇主那里做销售培训时，克兰尼是那里的一名区域主管。我想告诉你的是，无论如何都不要聘用克兰尼。

本：哦，语气这么肯定，难道他是罪犯吗？

乔：不是，我从未见过他干过任何违反道德的事。

本：他在招聘方面能力很差吗？

乔：不，他给公司招进了一些最优秀的销售人员。

本：他能做大交易吗？

乔：当然能，我们以前有好几笔大交易都是他做的。

本：他不是个合格的管理者？

乔：不，他管理团队非常有效。

本：好吧，那我为什么不录用他呢？

乔：他的文化适应性很差。

本：能解释一下吗？

乔：可以。我在参数技术公司（PTC）给新来的销售人员做培训时，曾请克兰尼做演讲嘉宾以鼓舞士气。我们的新人有50名，我已经点燃了他们对销售的激情，他们个个摩拳擦掌，准备在公司大显身手。克兰尼走上讲台，看着这群新面孔，说到：“我不管你们多么训练有素，如果你们一个季度完成不了50万美元的销售目标，我就一枪打爆你们的头。”

本：非常感谢。

和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎时的世界完全不同。和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。我正处于这种状态中。需要一名作战的将军。我需要马克·克兰尼。

招聘的最后一步是我像马克·安德森进行汇报。作为公司创建者和董事会主席，马克·安德森的意见对董事会影响极大，可惜他对克兰尼的感觉依旧不太好。马克·安德森非常信任我。无论他本人对应聘者是否喜欢，他都会让我自己决定招聘人选，但对我来说，他的认可很重要。

我让马克·安德森先说，因为尽管他一直是这个办公室里甚至是全世界最聪明的人，他自己却非常谦逊，从不相信人们夸他聪明的话，这一点令他很容易被人忽视。他开始列举克兰尼的缺点：长相和声音都不适合当一名销售主管，毕业学校名不见经传，令他感觉不舒服。认真听完之后，我回答说：“你说的每一条，我都认同。但是克兰尼是一个销售专家，他的销售管理水平远远超过我所认识的每一个人。如果他身上没你说的这些毛病，他也不会愿意加入我们这样的公司，说不定他会成为IBM的CEO呢！”

马克·安德森很快地说：“明白了，就他了！”

我之前的上司吉姆·巴克斯代尔很喜欢这样一句话：“我们要依次管理好人、产品和利润。”话虽简单，但意义深远。三者之中，管理好人是最难的。管不好人，其他两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境，但是事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽视，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各类繁文缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。

当我们大难临头，从户念文泡沫到纳斯达斯克威胁要将公司除名，拯救我们的就是本章所介绍的各类技巧。如果你为公司员工提供了一个良好的工作环境你的公司就会长期屹立不倒，找到属于自己的荣耀。