coe是什么意思
更新一下COE的最新理解,今天聊一聊HRBP的好伙计HRCOE。
一 COE有什么用?
1、COE的定义
COE最常见的英文版本是Center Of Expertise,可翻译成专家中心,属于狭义版COE,主要指企业内部由某领域资深专家组成的一个部门,COE设置在HR体系,就叫HRCOE。
COE另一个英文是Center Of Excellence,可翻译成最佳实践中心,俗称智囊团,属于广义版COE,通常是跨部门跨组织的,大到由企业、研究机构、媒体、非盈利组织、政府部门等不同机构组成,可以是临时的也可以是持续性的机构。
我们谈COE,基本都是指狭义版的COE——HRCOE。
2、COE的作用是什么?
(1)提倡专业主义
HR三支柱之后,HRBP负责不同团队的个性化工作对接,SSC负责提供共性服务和基础性工作,COE就是负责专业主义,尊重专业逻辑,发挥专业价值。
(2)提供增值服务
所谓“增值服务”,要能够兼顾管理端和业务端双重需求,去开发一致性的政策、流程、工具、方法论等,为HRBP和业务团队提供定制化的解决方案。
(3)控制管理风险
除了专业支持与服务,还得有专业指导与监督功能,特别是HRBP在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏,监督与制衡HRBP在各区域的运作。
3、COE适合哪些公司?
(1)企业规模较大的公司
业务体量和员工规模要足够大,比如员工万人规模、企业营收10亿以上,HR团队百人以上,需要通过更细致的分工来解决管理难题,如果企业规模小,HR团队人数本来就少,分工过细反而带来麻烦。
(2)业务复杂度高的公司
企业产品与条线多,超矩阵式组织架构,比如跨区域,业务遍及全国和海外,业务流程从研发到销售、客服,物流、仓储等,业务和管理复杂度足够高,这样比较适合采取组建COE。
(3)专家重视度高的公司
要设置COE,企业应当有专家权威,有尊重人才的氛围。专家既包括企业内部的技术专家、管理专家,也包括企业外部顾问,如果人力资源管理属于老板“一言堂”,COE显然无法发挥真正的价值。
二 COE架构怎么设置?
1、标杆公司的COE设置
(1)阿里巴巴的COE
阿里COE团队分集团级和事业部级,有著名的OD团队(细分平台OD与专业OD),OC企业文化团队、招聘团队和薪酬团队。
其中,其中平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练,业务OD则直接驻点在各个事业群,负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。
(2)腾讯的COE
鹅厂的COE有四支队伍,人力资源直接划给COE,还有另外三个团队:腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。
(3)华为的COE
核心板块是人才管理、组织绩效管理、薪酬管理、招聘调配、员工关系部。
2、COE有没有配置标准?
跟HRBP配置一样,没有一家公司的配置是一样的,翰威特几年前有一组全球调研:
77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE,不会在更低层级的组织设置COE。
简单的说,COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部,不会每个业务单元都配置,管理成本太高。
因为专家资源非常稀缺和有限,如果在每个业务单元都配备专职COE专家,不划算。
三 COE要做什么?
1、在实践中,通常COE扮演着哪些角色?
(1)技术师——负责运用专业知识,提供创新的组织架构设计、薪酬绩效等人力资源方向的政策、工具、方法。
(2)咨询师——负责对人力资源管理流程的介绍和解释,根据实施情况对流程进行补充和再设计,能够给HRBP、SSC和业务人员提供现场或远程咨询,基于痛点给予初步的解决意见。
(3)管控者——负责监督的,站在公司的角度,对一线人力资源政策与流程的合规性,提出自己的专业意见。特别是HRBP在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏,监督与制衡HRBP在各区域的运作,管控政策、流程的合规性。
(4)赋能者——赋能HRBP和SSC成长。为了使内部的HR能跟上时代潮流和管理需求,组织HR各模块之间、HR与业务部门之间进行理念、知识与实践的分享和交流。
2、COE都要做什么?
根据尤里奇的调研,调研包括全球30000名企业管理人员,其中有4000名HR管理者,以下是全球最优秀COE的十大行为,发现工作内容也是挺杂的。
3、COE核心抓手是什么样?
根据尤里奇老人家的观察,顶尖COE有四个关键抓手:战略定位,人才发展,组织变革和合规管理。
(1)战略定位:COE们要根据组织的业务策略,找到影响这些策略的痛点,并为组织成功寻找方法和机会。
(2)人才发展:最优秀的COE要能帮助找出组织中最重要的位子和人才,根据环境变化设立新绩效标准,匹配精准人才和培养人才的领导力。
(3)组织发展:作为是组织的合规官,能够将把业务策略转变成组织行为,能够成为企业和组织变革管理的辅导者。
(4)合规管理:COE们要保证组织和员工的行为符合法律的规范,需要搜集到足够的数据和信息,妥善处理组织内外的矛盾和冲突。
四 COE跟BP怎么分工?
1、COE在三支柱怎么分工?
各司其职,基本分工如图所示:
即使三支柱之间有一定的分工,但在实践中,经常还会有职责交叉,基本原则是:
(1)客户为先——先解决问题,再改进工作
比如出现HR相关问题的投诉时,最先对接的HRBP、SSC,甚至是COE,本着“客户为先”的原则,第一时间进入问题或者投诉处理流程,尽快解决问题,之后COE、SSC、HRBP再择机讨论问题原因。
(2)优先交付——交付要考虑能力匹配度
比如,企业有一些特殊员工的入职合同的签署,员工会对合同约定提出问题,SSC或BP都不一定能清晰、准确地回答所有问题,特别是合同中的非标条款,例如针对特殊岗位或特殊人选所约定的特殊条款。SSC和HRBP应该把这部分职责切分给COE,以确保工作质量和降低风险。
2、COE如何跟SSC与BP协同?
以华为个人绩效工作评议为例
(1)COE要做的
①总部COE模块负责制定绩效评价整体政策和管理原则。比如,整体一层组织内A比例小于15%, A/B+整体小于65%, C/D大于5%,同时,军功、战功、嘉奖等应与绩效考评有关联体现。
地区COE在接到整体一层组织的绩效比例控制之后,根据内部二层组织绩效测算出各二层组织的个人绩效控制标准,比如,a代表处:A比例小于17%, A/B+整体小于68%, C/D大于4%; b代表处:A比例小于13%, A/B+整体小于63%, C/D大于7%。
(2)HRBP要做的
指标下沉到国家层面,HRBP需要进行总体方案的落地设计:
①基于代表处业务,企业业务为战略核心,且上年为代表处利润贡献65%,则企业业务部门A/B+比例相应上升2%;终端业务贡献利润为0,整体A/B+比例相应下降;
②建立代表处导向,做出能够具体操作的数据和指标来,比如绩效为A, CR低于×%,平均可以调整到×%,绩效为C,人员不调整,总体后期薪酬测算发生联动变化;
③组织各个组织的个人绩效评议、绩效沟通等;
④绩效终稿审批通过后,组织主管的绩效沟通赋能,确保导向传递清晰。
(2)SSC要做的
SSC在过程中进行邮件跟催、PBC撰写标准赋能、完成进度公示、员工问讯等,获取审批通过的个人绩效结果后,进行人力资源系统(HRMS)写入、结果应用。
五 COE如何考核?
1、谁适合做COE?
通常有几种人是COE的最佳人选:
(1)HRM/HRD:资深人力资源经理、人力资源总监,至少要有5-8年的专业领域积累,专业一定是需要时间积累和沉淀的。
(2)企业高管:非HR部门的业务骨干、企业中高层,尽管他们不是HR出身,但他们身居高位,天然就有团队管理、员工关系、组织文化等领域的感知力和话语权。
(3)外部顾问:公司董事、第三方机构的专家,培训师,大学教授等外部专家。
华为,很多BP是从COE转岗过来的,要求其至少精通COE的一两个专业领域。同时,也要求COE从BP来,要求其懂业务,方法论、模板工具,不能够纸上谈兵,必须从业务需要入手,针对业务的痛点形成大的、完整的、有效的解决方案。
所以,COE不是纯HR的事情,普通HR其实并不能胜任COE,只是候选人而已。
2、COE考核指标有哪些?
大概有三大类:
(1)任务类指标:从关键任务角度,与政策、流程、制度、方案、合规性、方法论&工具方法、能力建设相关的关键项目的完成情况。
(2)运营类指标:从客户的角度,对COE的服务水平进行衡量,比如解决方案的适用度,用户接受度等。
(3)结果类指标:从有效产出的角度,比如雇主品牌排名、高绩效人才梯队、员工敬业度提升率等。
3、COE怎么考核?
(1)考核主体:包括HRCOE团队成员、HRCOE的上级、HRBP和HRSSC、业务部门或组织高层管理者等与HRCOE有工作接触的人。
(2)考核周期:通常每季度一次或每半年甚至一年一次,因为HRCOE的工作一般属于长期性的,一项政策的实施往往需要一段时间才能确定其是否有效,在短期内是很难看出成效的。
六 COE应用如何?
1、COE在标杆公司口碑怎么样的?
正面评价为主,根据我们的观察,有三个典型反馈:
(1)管控强于服务
大部分公司COE,主要作用是合规审查、服务于公司总部管理,而不是给一线提供专业支持和技术服务,HRBP普遍都在抱怨COE不给力。
(2)COE务虚为主
在部分标杆企业,发现COE明显滞后HRBP的发展,原因是HRBP在不同业务团队和不同的产品线伴随着成长,而COE距离市场有点远,没有BP接地气。
(3)COE专业强于HRBP
部分外企的COE因为隶属于总部,而且有管理职能,经过多年专业训练,单兵能力强。HRBP隶属于区域,偏重服务支持,外企COE的专业素质普遍强于HRBP。
2、COE顺利运作需要什么条件?
至少需要三个基本条件:
(1)六大模块管理成熟
企业的HR六大模块管理扎实,这是向三大支柱转型奠定坚实的基础。尤其是招聘模块、薪酬模块。
(2)COE和HRBP要形成沟通闭环
如果COE和HRBP内部沟通不畅,将无法确保人力资源政策支持业务发展。
(3)COE自身能力的提升
COE作为HR领域的主要技术专家,如果本身没有过硬的专业技术,怎么对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持?
3、如果企业要组建COE,怎么搞?
(1)要领导重视,方法略
(2)要找对人,有三种找人的方法
buy挖人:从标杆公司挖,甚至跨行业招募丰富经验的专家
Borrow借力:找顾问公司合作,吸引优秀的顾问资源,基于项目或者流程进行合作。
Build内培:选拔有经验的专才加以培养,主要是潜质的人力资源从业者,专业骨干。
(3)要做好配套
COE落地,需要打造匹配的专业文化、HR政策与流程、IT系统等软硬件系统的综合改进,这绝对是一个漫长且需要耐心的过程。
总之,COE之路,前路漫漫,任重而道远。